但吴长江并不满足于这种模式，当时，他向香港老板提出创建品牌，进入日益扩大的国内市场。但由于当时国内市场不规范，缺乏诚信，知识产权又保护缺乏力度，该香港老板坚决不同意他的做法。

在进行市场调查后，吴长江认为，尽管风险很大，但是当时中国市场竞争处于无序状态，缺乏真正叫得响的品牌，松下、飞利浦等国际品牌所占的市场比例也不大。在帮国际品牌代工生产的过程中，已经在产品质量控制等上得到权威认证，完全可以先行一步，直接做品牌。于是，1998年底，吴长江独自离开那家公司，成立了惠州雷士 照明公司，开始自创品牌，同时接受欧洲的贴牌订单。

“先市场后工厂，先战略后营销。”吴长江的这种战略思想一直贯穿到其企业发展中。

“但是，依然帮欧美的国际品牌做OEM，主要是因为很多OEM产品技术含量高，品质控制很严格。在帮他们加工能为提高雷士的质量控制能力，以及技术开发创造能力，并可以从中摸索、学习他们在发达国家的销售网络，为雷士自主品牌走向国际发达市场做铺垫。”石勇军说。

实际上，与多数中小企业一样，在打造品牌初期，雷士并无充足的资金投入到相关的推广营销当中。但是当时一连几年，贴牌订单稳定的利润与自主品牌的利润，全都投放到雷士的终端建设中。

由于最初缺乏资金做广告，雷士选择了服务与渠道创新的方式。“别人的交货期是30天，我们则控制在15天，在交货速度上比别人快，通过各种做法提升服务意识，增强渠道代理商的竞争力。”

当时的同行打品牌大多邀请明星做形象代言人，但吴长江不认同。“做品牌要差异化，如果别人穿中山装时你穿了一套西服，别人马上就记住你了。”但如何通过其他方式让消费者认知，一度困扰了吴长江。受家电行业品牌专卖模式启发，吴想到了专卖店模式。

“当时我们无法通过巨额投入打广告轰出知名度，却也不想淹没在像开杂货铺似的、各种品牌各种样式的产品密密匝匝随便摆放的灯具销售市场。要推广自己品牌，何不将家电行业品牌专卖模式嫁接到照明行业 ？”吴长江回忆说。实际上，雷士的品牌专卖店，不仅是一种广告效应，在其品牌营销做大后，还起到了防止假冒的作用。

而当其他同行又纷纷模仿其做法时，吴长江又将其目光盯准贴近消费者的隐形渠道如家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等。

“在打造品牌过程中，私营企业遇到的问题，资金、管理、技术等我们都碰到过。”吴长江回忆说，为了将大批照明行业的光学泰斗及专家请到公司，雷士初期一直在咬紧牙关过日子。2002年，有一次碰到产品质量出现问题，净损失200万元将问题产品全部召回销毁，差点让企业喘不过气。

在现今的宏观环境下，这个模式的可复制性如何，不得而知。